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1.打透供应链相比那些昙花一现的网红品牌，新锐国货品牌往往呈现出更强的后劲，这来自于他们能打通供应链。打通供应链有两层含义：层含义，苏州公共设施产品外观造型设计优势，能够找到国际的代工厂代工商进行合作；第二个，他参股和控股零件、材料的生产厂。比如完美日记，他们有几位创始人出自宝洁，因此搞得定国际大品牌化妆品供应链，同时完美日记自己也在搞供应链。再比如小米供应链企业智米科技，他们做空气净化器，却在中山控股了一家马达工厂，苏州公共设施产品外观造型设计优势，这样他对每个成分每个零件，几分几厘算得一清二楚。甚至对一些材料、器件的源头都能够把握得非常好，石头科技的扫地机器人，人家卖四五千，他那为什么只卖1000块钱？因为它激光模组自己做的，苏州公共设施产品外观造型设计优势，别人当时一个激光模组就1000多块钱，怎么与他们PK？所以打不通供应链你就没有优势。中国的比较优势是生产制造，新锐国货品牌善用中国的比较优势，把中国生产能力强、成本控制好的优势利用的淋漓尽致，使得他在跟国际PK的时候，有更高的效率、更好的成本控制。工业设计哪家好？推荐木丁设计。苏州公共设施产品外观造型设计优势

而不是说等到企业发展到一定程度以后才去做品牌。产品是“得分”用的，品牌是“得势”用的，“得分”和“得势”要均衡。这是至少在我们生态链企业这个群体里面，大家在关注的事情。像华米科技，Amazfit做得也非常好。我认为在19年这个趋势已经萌芽了，但还没有大面积展开。2020年，硬件创业者既要注重得分、也要注重得势。这样的话，公司既有眼前的营收，也有一个长远的可能性，同时也比较能受到资本市场的青睐。第二个新现象，就是在渠道方面发生的非常大的变革，其实是“无处不渠道”。过去，“卖东西的地方”才是渠道。我们对渠道的认知可能是小卖部、超市、淘宝、京东。现在我们发现，其实是“无处不渠道”。我们的战场被拉宽了，但凡你跟用户产生交互的时间点和空间点，都有可能变成渠道，都有可能是你的战场。比如说直播，我们谷仓孵化的一个项目叫“荷乐士”，我们找了辛有志做直播带货，5分钟就成交300多万。同时它还能导流到天猫的一个独立站，既有现实的营收，同时又有新的用户池的积累，一举两得。“无处不渠道”，这种感觉是非常的鲜明的，一切跟用户交互的这些时间和空间，皆有可能成为渠道。这个渠道我们赋予它一个新的名字叫“场景”，场景是无处不在的。无锡智能出行产品外观造型设计一般多少钱工业设计爆品设计哪家公司好？推荐木丁设计。

1.机海战术，兵力分散很多企业家都是机海战术，当我受邀去浙江慈溪等制造业发展比较好的地儿时，他们的民营企业家总是会自豪地说自家产品型号全，sku多等，但我是不认可这样的做法，虽然经销体系复杂，让你做了很多sku，但也涣散了你的精力。作为对比我们来看小米生态链企业智米科技是怎么做的？他们的做法就是用“聚焦思维”做产品，比如智米的除菌加湿器，除了加湿功能，还有紫外线杀菌，颜值很高，做得非常精道，用户体验非常好，别的很多都是要倒着加水，智米是直接在上面倒水，每次创始人苏博士在和我讲产品的时候，都特别愿意把产品掀开，看里面美轮美奂的细节。智米一年只做几款产品，但各个是爆品，这是一种商业策略，在2014年成立后，他们的净化器市场占有率我记得不止40%，企业已经是独角兽了。所以我们需要总结如何聚焦自己的精力，在产品上做减法。当我们去看数据，会发现很可能80%的流水是由20%的产品提供，那我们就是否聚焦精力，把其中一两款产品打透，SKU少一点，争做爆品，以一当十。

打造爆品的3个关键词做爆品，有三个关键词，个个都很重要。话不多说，直接进入主题。精细：精细用户、精细场景、精细痛点以前，绝大部分中国的公司都是以产品为出发点，比如说我们描述一家公司时会说这是一家手机公司，这是一家电脑公司，这是一家房地产公司。而这个时代我们要以用户为中心，也就是说你要从产品为出发点转变为从用户为出发点，不要上来就说自己的产品很牛、技术很牛，如果不符合用户需求，没有应用场景，再牛也没用。企业做产品不能撒胡椒面，总是觉得自己的产品能够通杀，从8岁到80岁的用户都能用。这个时代强调的是精细的用户，精细的场景和精细的痛点。以须眉科技为例，做的是便携式电动剃须刀。电动剃须刀市场其实也是一片红海，须眉的剃须刀专门针对的是商务人群在出差场景下使用剃须刀的需求，比如体积要小，待机时间要长。所以我们做了一把这样的剃须刀，很小巧，只有一张银行卡大小，采用Type-C接口，可以跟手机共用充电器，所以它就变成了商务人群出差场景下的比较好选择。这个例子说明，做产品要精细，精细了才能撕破口子，因为在我们这个时代绝大部分品类都是红海，你想在红海里找到蓝海，比较好的方法就是精细用户、精细场景、精细痛点。上海结构设计哪家公司好？推荐木丁设计。

工匠们喜欢不断雕琢自己的产品，不断改善自己的工艺，享受着产品在双手中升华的过程。工匠对细节有着很高的要求，追求完美和，对精品有着执着的坚持和追求，把品质从99%到，也许其利甚微。一步就证明了该路径并不存在。因此有时候复杂的问题不取决于我们寻找路径的能力，而是取决于图的性质。图论也就是现在的可视化，文字是非常抽象的，但是人们生来就会看图，图是拉通讨论基础的有效形式。我们来比较设计WIKI和产品RF。这两个文档都会描述项目，但是WIKI是设计师设计的产物，有结构、有主次、有图形、。便于阅读与理解，能够很轻易让不同职能信息。因此大多不喜欢看RFC，现在我们通常在WIKI里给出RFC链接，做策略的补充说明，帮助所有职能去快速了解项目的全貌。另外设计师和不同的人沟通同的媒介也不一样，跟工程师用的是WIKI，跟产品经理用SKTECH，跟听众用PPT，跟用户是INTERFACE，这是设计师的。只不过这个的过程你并不自知，也难以它（不知道的东西怎么调用呢），因为你对元认知能力的驾驭还不够段位。做大脑的层级的掌控者，这样才不容易和底层的情绪系统纠缠，如果你生气了，可以假想有另外一个自己在观察自己，他会说：你现在很生气，因为xxx。无锡工业设计公司哪家好？推荐木丁工业设计。苏州公共设施产品外观造型设计优势

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叫MAYA原则，即产品可以比较先进，但一定可以被用户接受。一定对用户的接受度进行考虑和界定。4.团队同质化，思维有盲区在观察了很多团队之后就会发现，很多产品公司会出现的情况是，同一类人却做着不同职位的事，比如公司里全是设计师，销售是设计师，去工厂的也是设计师。这是有问题的，团队严重同质化。类似的例子有很多，比如制造业的班底，来做自有品牌和自主产品，这就是有问题的。所以团队首先要异质化，精简配置，一个CEO，一个销售总监、研发总监、设计总监、工艺和品质总监，就这个四五个人足够。第二，目标一致，公司有明确的经营路线图。当有了具体的战略方向和落地规划，才能更加具体地吸引更多的人才加入。第三，分利要合理。大家创业时，高管可以尝试适当少拿一些工资，作为股东，享受其资本收益，很多年轻同事要买房养家糊口等，所以需要考虑长期收益和短期收益。总之，团队一定不能是雷同，多样化的背景，才能让公司组织结构更加有丰富度，效率更高。5.功能叠加，不会给产品做减法在这次展会上，我看到很多「全能」的产品，仿佛有了它，能拥有一切，再一问销量，不忍直视，为什么会出现这种情况？拿烹饪机来说。苏州公共设施产品外观造型设计优势

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